Filosa traccia la strada

Il piano strategico Stellantis è stato presentato dal Ceo Filosa in Michigan, USA, non a caso. La centralità dei brand americani, RAM e Jeep, si accompagna all’importanza dei volumi di Peugeot e FIAT. Questi i 4 Brand tra i 14 del gruppo scelti come testa di serie per gli investimenti. La grande maggioranza delle risorse economiche andranno per loro, gli altri Brand non saranno negletti ma avranno un ruolo più limitato e regionale. La scelta ha una sua logica e focalizza un impegno realistico del Gruppo nella lettura dei mercati e delle esigenze dei consumatori. Il distacco dal piano di Tavares è netto. La cosa più logica è stata la scelta della neutralità tecnologica. Non si mettono tutte le fiches sull’elettrico, e non si dimenticano i motori endotermici e l’ibrido anche plug-in, che avranno un ruolo rilevante. Una conversione ad U aspettata, che riporta Stellantis a considerare il mercato come il punto di riferimento delle scelte industriali e di Brand.

L’investimento in prodotti per i prossimi cinque anni è enorme, 60 miliardi di euro, accompagnato da una riduzione annuale dei costi molto impegnativa. Si parla di 6 miliardi all’anno. Su questo si giocherà il futuro Stellantis, ovvero sugli investimenti non per singolo modello ma su sistemi integrati di piattaforme e tecnologie utilizzabili a matrice dai vari Brand, consentendo il duplice effetto, lanciare nuovi prodotti e contenere i costi. In definitiva nulla di nuovo come metodo, nel mondo dell’auto. Tutto inizia con avere a disposizione i migliori ingegneri, guidati da visionari con talento tecnico, conoscenza del mercato e solide basi antropologiche che, oltre alla visione di medio e lungo periodo, sappiano prendere decisioni giornaliere, coerenti con la strategia e i valori dei Brand. Le scelte strategiche sono il punto di partenza, ma il risultato, come al solito, viene dall’implementazione giornaliera che le varie discipline aziendali debbono attuare. Per fare questo ci vogliono i talenti operativi che amino lavorare in squadra e pongono sopra l’ego personale il più importante “ego aziendale”. Negli anni ho visto che la linea di confine tra successo e insuccesso è demarcata dalla solidità della leadership di vertice. Avanti Filosa e buona fortuna, abbiamo bisogno di mantenere aperte le fabbrich